Warren Buffet hat mal gesagt „It takes 20 years to build a reputation, and five minutes to ruin it”. Was soll man sagen, er hatte recht. In Zeiten von Social Media kann das deutlich effektvoller vonstatten gehen, siehe Nestlé, Jako & Co. Gut, wenn man vorher strategisch gedacht hat, und die Diskussionen in diesem Internet gezielt mitverfolgt.

In der alten Welt hat man teure Marktforschungsstudien in Auftrag gegeben oder Fokusgruppen eingeladen um etwas über den Kunden, das unbekannte Wesen herauszufinden. Das gibt es auch heute noch in bestimmten Anwendungsfällen. Für kleine und mittlere Unternehmen gibt es jedoch in Zeiten von Social Media weitaus preiswertere Möglichkeiten, die eigene Zielgruppe im Auge zu behalten.

Man kann es als ein Presseclipping 2.0 sehen, das viel zitierte Stichwort in diesem Zusammenhang: Social Media Monitoring. Klingt erstmal übertrieben englisch, meint aber nichts anderes als ein gezieltes Beobachten der eigenen Marke im Rahmen von Social Media Anwendungen. Dass dieses Beobachten quasi unersetzlich ist, zeigen die Reichweitenzahlen rund um Social Media. Im März 2010 erreichte Facebook erstmals höhere Zugriffszahlen als Google. Schon im Jahr 2008 wurde häufiger nach Social Media Anwendungen gesucht als nach Pornographie. Bedenkt man, dass Facebook derzeit über 400 Millionen aktive Nutzer hat, die weltweit pro Woche ca. 3,5 Milliarden (!) Beiträge online stellen (Texte, Fotos, Videos, Links etc.), dann wird deutlich warum es sich lohnt, zuzuhören. Auch andere Social Networks wie etwa Twitter haben inzwischen eine Relevanz erreicht, die schwer zu missachten ist. So folgen allein dem US-Schauspieler Ashton Kutcher 5,2 Millionen Menschen, was ca. der Einwohnerzahl Finnlands (5,3 Mio) entspricht. Fazit: Da draußen sind Menschen, die sich unterhalten. Weltweit, in menschlicher Sprache und über allerlei Alltagsdinge. Zum Alltag von heute gehören auch Marken und Produkte. Auch über diese Marken wird im Social Web gesprochen. Auch über Ihre Marke wird wahrscheinlich irgendwo in den Weiten des Internets gesprochen. Es wäre also fatal, nicht zuzuhören was Ihre Kunden denken / sagen / fühlen.

Wie macht man nun dieses Social Media Monitoring? Entweder man will Geld in die Hand nehmen und es professionell haben. Dann helfen Anbieter ab 600 $ pro Monat. Andere Anbieter nehmen allein für das Setup eine vierstellige Summe. Wenn man es wirklich professionell haben will, mit allerlei Feinstatistiken und Auswertungsmöglichkeiten ist das sicher ein Mittel der Wahl. Wer „nur mal so reinhören will“, was denn die Kunden über mich sagen, der kann aber ohne schlechtes Gewissen auch zu einem der vielen kostenlosen Tools greifen. Die Webseite Netzpiloten listet das riesige Angebot auf.

Entweder man wählt gezielt einzelne Kanäle aus und durchsucht z.B. mit Hilfe von Google Blogsearch Blogs aller Art nach der eigenen Marke. Seiten wie socialmention.com lassen sich dann noch nach den einzelnen Netzwerken filtern, ich kann also sagen „Zeige mir, was zu Marke X auf Videoseiten gesagt wird“ oder aber ich möchte gezielt nur Foren durchsuchen, dann kann ich die „Diskussionen-Funktion“ von Google nutzen (Suchergebnis eintippen und über die Linke Navigationsleiste den entsprechenden Bereich auswählen). Andere Dienste wie etwa monitter.com erlauben es, Twitter-Meldungen regional einzugrenzen, sinnvoll z.B. für ein lokales Geschäft in Berlin. Ich kann auch einen Suchbegriff in ein automatisches Tool wie addictomatic.com eingeben und sehe schnell sofort was bei Google, Twitter, Bing, Flickr und Co zu dem Begriff aktuell durchläuft.

Eine kostenlose Möglichkeit bietet ferner die Seite netvibes.com. Damit haben Sie alle Netzwerke von Twitter, Facebook, Youtube, Flickr, Bing, Google, Blogs, Gruppen, Reiseseiten etc. im Blick. Sie können sich ein sogenanntes dashboard einrichten und sich über eigens angelegte Reiter bequem durch die einzelnen Bereiche klicken. Sie sehen dann was in diesen Minuten, Stunden, Tagen in den jeweiligen Netzwerken zu Ihrer Marke gesagt wird. Wem das Einrichten zu kompliziert ist, der kann sich bei kleinen Agenturen Hilfe holen und zahlt nur die initiale Einrichtung des ansonsten kostenlosen Tool. Dies kann sinnvoll sein um die wirklich relevanten Begriffe, die zu diesem Unternehmen genannt werden, professionell zu identifizieren. Diese Form des „einfachen „ Social Media Monitorings reicht vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen völlig aus. Nicht für alle ist diese Methode des auf einfachen Keywords basierenden Monitorings jedoch geeignet. Die Zeitschrift „Petra“ etwa, wird man kaum finden können in den Diskussionen des Social Web, zuviele falsche Treffer bezüglich des gleich lautenden Frauennamens würden das Ergebnis verfälschen. Dagegen sind klare Marken wie „Ikea“ sehr gut geeignet.

Wozu macht man das ganze nun? Im Grunde geht es um die drei Bereiche „zuhören“, „auswerten“ und „teilnehmen“. In einem ersten Schritt höre ich zu, was da draußen überhaupt über mich gesprochen wird. Die erlangten Ergebnisse kann ich z. B. in positive und negative Kommentare abgrenzen. Ich kann Multiplikatoren ermitteln (welche User sprechen besonders oft über mich?) und Trends erkennen. Ich kann diese Ergebnisse auch in Regionen abgrenzen, also wo sagt wer, wann was über mich. Derart detaillierte Auswertungen sind freilich oft nur mit bezahlten und vergleichsweise teuren Tools möglich. In einem nächsten Schritt kann/sollte man an der Diskussion teilnehmen, indem man den direkten Dialog mit den Usern sucht. So kann auf unzufriedene User reagiert werden, man kann aber auch im Sinne eines Issue Managements selbst gezielt Themen setzen und zur Diskussion anregen. Letztlich folgt dieser Schritt den klassischen Methoden aus der Public Relations wenn auch mit sensiblerem / persönlicherem Ton.

Quelle: www.pronline.de

Autor: Andreas Köster

Um Marken und Bewegung zu inszenieren, sind Autowerbespots hervorragend geeignet. Der hohe Konkurrenzdruck in diesem Werbesegment zwingt die Hersteller zur höchstmöglichen Vertiefung der Markierung und gezielter Anwendung sämtlicher Brandingelemente, um sich von den Mitbewerbern abzuheben. Die vorliegende Fallstudie soll untersuchen, inwiefern Bewegung in Automobilwerbespots zur differenzierten Markierung eingesetzt wird.

Wenn Menschen an Marken in Zusammenhang mit Bewegung denken, assoziieren die meisten damit Sport- oder Automarken. Im Automobil begeisterten Deutschland dürften dies wohl bekannte deutsche Automarken sein. Dass sich Autos und Automarken im gedanklichen Assoziativen Netzwerk sehr nah an Bewegung befinden, liegt wahrscheinlich am Produktversprechen von Autos, das die Bewegung an sich ist: Der Grundnutzen von Autos ist die Fortbewegung. Wie schnell, sicher oder komfortabel diese Bewegung abläuft, fällt in den Bereich des erweiterten, realen Produktnutzens. Ob dabei ein besonderer Fahrspaß entsteht oder die Marke einen hohen Prestigewert besitzt, fällt in den Bereich des immateriellen Produktzusatznutzens.

Das Medium, das Bewegung am besten transportieren kann, ist der Film. Seine dynamischen Bewegtbilder können, besonders in Kombination mit der auditiven Komponente, den Sinnen des Rezipienten Bewegung vortäuschen wie kein anderes Medium. So ist es im Rahmen dieses Buches sinnvoll, Automarken im Film, also Automobilwerbespots zu analysieren – als Einstieg in das bis hierhin noch abstrakte Thema Marken und Bewegung. Ein weiterer Grund, dieses bewegende Produkt im Bewegt-Medium genauer zu betrachten, ist die Marktrelevanz von Autowerbung. Große Autobauer wie VW oder Renault investieren jährlich dreistellige Millionenbeträge in Werbung, und die Werbeausgaben pro Fahrzeug liegen in Deutschland zwischen einigen hundert bis mehreren tausend Euro.[1] Dementsprechend professionell und gezielt setzen Unternehmen, beziehungsweise spezialisierte Agenturen, klassische Brandigelemente zur differenzierten Positionierung in diesem Marktsegment ein, das von einem extremen Konkurrenz- und Werbedruck mit entsprechendem Qualitätsdruck geprägt ist.

Als klassische Brandingelemente nach Carsten Baumgarth werden in dieser Fallstudie Name, Logo und Typografie, Charaktere, Slogan/Jingle/Wording, Design sowie Schlüsselbilder verstanden.[2] Weitere bekannte Brandingelemente stellen beispielsweise Farbe, Fotostil, Bilderwelten (Corporate Imagery), Architektur, Mitarbeiteruniformen (Corporate Clothing) und Duft dar. Die Großzahl theoretisch denkbarer Differenzierungsmerkmale wird mit diesen Elementen abgedeckt. Aus der Perspektive der Markenführung erscheint es im Sinne einer maximalen Vertiefung (Deepening) der Markenstrategie sinnvoll, die Bewegung als weitere Markendimension zu erschließen.[3]

Der Untersuchungsgegenstand: 41 Werbespots

Im Folgenden wird an einem Beispiel untersucht, inwiefern Bewegung in deutschen Automobilwerbespots aktuell zur differenzierten Markierung eingesetzt wird. Um die zu diskutierende Grundgesamtheit der Spots auf ein beherrschbares Maß zu reduzieren und die Nachvollziehbarkeit zu erleichtern, wird der Werbefilmpreis 2008 der Zeitschrift „AutoBild“ herangezogen. Bei diesem Wettbewerb zum besten Autowerbespot Deutschlands entschieden elf Fachleute und Prominente (beispielsweise Geschäftsführer großer Werbeagenturen), die ein „leidenschaftliches“ Verhältnis zu den Themen Auto und Werbung haben, über die Vergabe des „Autospot 2008“ in Gold, Silber und Bronze. Zudem haben rund 305.000 Leser der Autobild ihre Stimme bei einer Leserwahl abgegeben und die Leserplatzwahl entschieden.[4] Es nahmen insgesamt 41 Spots der 13 Hersteller Audi, BMW, Chevrolet, Fiat, Ford, Mazda, Mini, Mercedes-Benz, Nissan, Opel, Suzuki, Toyota und VW teil, wobei einige Hersteller mit nur einem, andere mit mehreren Spots vertreten waren.[5]

Kategorien von Bewegungen in Autowerbespots

Kategorien von Bewegung in Automobilwerbespots

Nach Sichtung der Spots durch den Autor wurden die Bewegungsarten zunächst in fünf Kategorien unterschieden (siehe Abbildung 1). Diese Vorgehensweise ermöglicht einen qualitativen und (wenn auch sehr begrenzten) quantitativen Überblick über vorhandene Muster und Strukturen von Bewegung und schafft eine Diskussionsgrundlage. Ersichtlich ist so außerdem, ob einzelne Hersteller durch Konzentration auf eine Kategorie oder typische Arten von Bewegung hervorstechen. Ein Spot kann sowohl mehreren Kategorien gleichzeitig angehören, als auch keiner einzigen.[6]

Kurze Beschreibung der Bewegungskategorien

1. Bewegung des Autos: Diese Kategorie kann klassisch genannt werden. Die Dynamik der Bewegung des Autos wird durch Effekte wie verschwommene Hintergründe, Felgendrehung, schnelle Annäherung und Entfernung des Autos, rasante Kamerafahrten sowie unterstützend durch Darstellung von Wind und auditiven Elementen fokussiert. Weitere vorgefundene Elemente sind Schnitt-, Zeitlupen- und Zeitraffereffekte. Der Rezipient soll von der Geschwindigkeit und Agilität des Autos beeindruckt werden.

2. Bewegte Bildwelten: Hier bewegen sich hauptsächlich Bilder ohne Auto. Die Bildwelten sind dabei oft typisch für die Marke (Corporate Imagery) und dominieren über die Bewegung selbst. Beispielsweise werden Landschaften, Natur oder urbane Szenarien gezeigt. Die Abwesenheit des Produktes soll die Aufmerksamkeit für dieses beim Rezipienten steigern und positive Stimmungen hervorrufen.

3. Bewegung zur Erklärung: In dieser Kategorie wird Bewegung zur Erläuterung von technischen Systemen oder besonderen Eigenschaften, zum Beispiel der Kraft des Autos, genutzt. Der Rezipient sieht das Auto aus anderen Perspektiven und ist angehalten, Bewegungsabläufe genau zu verfolgen, um entsprechende Funktionen zu verstehen. Hier sind beispielsweise Animationen aus dem Motor mit drehenden Kolben oder klapp- und schiebbare Autositze zu sehen.

4. Bewegung zum Spaß: Nicht das Auto an sich, sondern Bewegung im Allgemeinen steht hier im Mittelpunkt. Außergewöhnliche bis fantastische Situationen und Perspektiven verstärken dabei das Spiel mit der Bewegung. Dies löst positive Emotionen, Spaß und Lust am Bewegtwerden beim Rezipienten aus.

5. Bewegung in der Markierung: Logo und Typografie der Marke werden in dieser Kategorie animiert dargestellt. Beispielsweise durch Lichteffekte, Drehung oder die dynamische Konstruktion des Bild- und Schriftlogos.[7] Typischerweise erscheint dieses am Ende des Spots und wird auditiv durch den Jingle beziehungsweise Corporate Sound der Marke unterstützt.

Ohne Kategorie: Einige Spots fallen in keine der gefundenen Kategorien. Sie sind atypisch für Automobilwerbespots und erzählen beispielsweise eine kleine Geschichte oder bieten eine einzelne Pointe, die mit dem Produkt verknüpft wird. Bewegung spielt hier nahezu keine Rolle. Der immaterielle Zusatznutzen wie etwa Attraktivität oder Seriosität soll beim Rezipienten vermittelt werden.

Tabelle 1: Verwendung der Bewegungskategorien

Ergebnis

In der Hälfte der Automobilwerbespots steht das sich bewegende Auto im Mittelpunkt. Dies ist somit die häufigste Art und Weise für das Produkt und seinen Grundnutzen zu werben und findet besonders oft bei Opel und BMW Anwendung (beispielsweise Spot Nr. Neun). In 22 Prozent der Spots liegt der Fokus auf Bildwelten (beispielsweise Spot Nr. Acht) und 12 Prozent nutzten Bewegung in erklärender Funktion (beispielsweise Spot Nr. 3). Bewegung zum Spaß kommt in einem Viertel der Spots zur Anwendung (beispielsweise Spot Nr. 26). In nahezu sämtlichen Spots wird am Ende das Logo der Automarke bewegt dargestellt. Unabhängig von der Länge der Spots ist eine Bewegungsart und ein bewegtes Logo, also insgesamt zwei Bewegungsarten, typisch für die untersuchte Grundgesamtheit. Hierbei ist festzustellen, dass die Animation der Markierung für den Rezipienten wiedererkennbar immer gleich gestaltet ist und damit den Ansätzen der integrierten Kommunikation nach Manfred Bruhn folgt.[8] Diese Bewegung wird sehr dezent gestaltet und beschränkt sich auf einen minimalen Blendeffekt oder Animation. Lediglich Opel fällt hier durch ein mit einem leuchtenden Funken kreisförmiges Umrunden des Logos auf (Spot Nr. 28 bis 31).

15 Prozent der Spots konnten keiner der Bewegungskategorien zugeordnet werden. Auffällig ist hier, dass drei dieser sechs Spots auf die Marke Mercedes-Benz fallen (auch der erstplatzierte Spot der Leserwahl, Nr. 21). Die ersten beiden Plätze der Leserwahl gehen an Spots hochpreisiger Automarken, die keine Bewegung einsetzen und damit ohne Bewegungskategorie sind. Diese Spots rücken mit Humor den immateriellen Zusatznutzen abseits des Grundnutzens in den Fokus und überzeugen so den Rezipienten.

Tabelle 2: Anzahl der Spots in den Kategorien

Die Fallstudie zeigt, dass Automarken verschiedenste Arten und Inszenierungen von Bewegung anwenden. Dabei unterstützen abwechslungsreiche, innovative sowie unerwartete Bewegungsarten und -abläufe eine unterhaltsame Produktdarstellung. Jeder Spot ist in gewisser Weise einzigartig und hebt sich von den anderen ab. Auffällig ist, dass auch die Spots einer Marke untereinander nicht unerheblich differieren: Bis auf die Logo-Animation zeigen sie keine analogen oder wiedererkennbaren Bewegungsmuster. Von keiner Marke wird eine Bewegungsdimension aktiv besetzt und konsequent als Brandingelement genutzt. Das Fazit lautet demnach: Automobilwerbespots setzen Bewegung geschickt und auf unterschiedliche Weise ein, um beim Rezipienten Aufmerksamkeit und Interesse zu wecken, sind jedoch mangels Einheitlichkeit und Wiedererkennbarkeit, bis auf die Logo-Animation, weit entfernt von „Corporate Motion“.

Wie ein Bewegungsmuster mit starker Wiedererkennbarkeit aussehen könnte, zeigt Spot Nr. 15 von Fiat, in dem durch Takt, Geschwindigkeit und Stillstand eine erhöhte Einprägsamkeit erreicht wird. Weitere denkbare Beispiele für „Corporate Motion“ Ansätze einer Marke wären immer gleiche Beschleunigungsabläufe oder Kamerafahrten. Durch klassische Konditionierung könnten diese theoretisch so eng mit einer Marke verknüpft werden, dass der Rezipient diese auch ohne den Reiz des Autos oder der Marke wiedererkennen und zuordnen könnte.

Offen bleibt die Frage, aus welchen Gründen die Bewegung in Automobilwerbespots bisher nicht zur Markierung verwendet wird und ob überhaupt eine Sensibilität und bewusste Entscheidung im Hinblick auf diese vorhanden ist. Das Ergebnis dieser Studie legt die Vermutung nahe, dass die Spots den Fokus nicht auf den Grundnutzen der Bewegung sondern auf den immateriellen Zusatznutzen legen, um sich differenziert zu positionieren.

Diese Fallstudie ist Teil des Buches “Marken in Bewegung” Herausgeber: Julia Goslar, Martin Mitteldorf und Eva Pika, Jahr: 2010, Seiten: 284, ISBN 978-3-89574-755-7

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Quellen:

Internetquellen:

Abbildung 1: Kategorien von Bewegungen in Autowerbespots, Quelle: Eigene Darstellung  3

Tabelle 1: Verwendung der Bewegungskategorien. 6

Tabelle 2: Anzahl der Spots in den Kategorien. 7

[2] Vgl. Baumgarth: Markenpolitik (2008), 177.

[3] Zum Konzept des Deepenings in der Markenführung siehe Baumgarth: Markenpolitik (2008), 8f.

[4] Vgl. autobild.de: Autospot 2008 (2008).

[5] Sämtliche Spots, die Namen der Jurymitglieder und weitere Informationen können unter http://www.autobild.de/aktionen/autospot2008/ eingesehen werden.

[6] Die Nachteile einer mangelhaften Trennschärfe von sich überschneidenden Kategorien werden in diesem Fall durch Vorteile einer besseren Übersicht überwogen.

[7] Vgl. Baumgarth: Markenpolitik (2008), 184f.

[8] Vgl. Bruhn: Kommunikationspolitik (2005), 84ff.

Bewegung als differenzierendes Merkmal in der Markenführung

Dieser Bereich des Markenauftritts blieb in der Literatur bis jetzt relativ

Prof. Dr. Klaus Streeck - Foto privat

unbeachtet. Zwar wird Bewegung in vielfältiger Art und Weise in der Markenkommunikation eingesetzt, beispielsweise bei einfliegenden Werbebannern auf einer Internetseite oder auch in bewegten Bilder eines Fernsehspots, jedoch scheint sie bis heute nicht als Mittel zur expliziten Differenzierung in der Markenführung zu existieren. „Gerade für Werbeagenturen, Markenspezialisten und Kommunikationsberater die auf der Suche nach innovativen Ideen und Ansätzen sind, ist das Buch interessant“, erklärt Prof. Dr. Klaus Streeck, der auch ein Vorwort beiträgt, die Zielgruppe des Readers.

Bewegte Marken, bewegende Marken

Die Einführung des Buches bildet der Beitrag „Was kann die Marke?“ der herausgebenden Studenten Julia Goslar, Martin Mitteldorf und Eva Pika. Es folgt die Klassifizierung von Bewegung mit Beiträgen wie „Bedeutungsebenen der Bewegung und ihre Übertragung auf das Markenkonzept“ sowie mehrere Fallstudien wie „Einsatz von Bewegung in der Markenkommunikation am Beispiel zweier Fitnesscenter-Marken“ und „Möbelmarken in Bewegung – Lassen wir uns verschaukeln?“. Die Kapitel „Dimensionen von Bewegung“ sowie „Anschlusspunkte und Umsetzung“ runden das Buch ab und enthalten mit Beiträgen zur technischen Umsetzung markenkonzeptioneller Strategien mit Hilfe von Digitaltechnologien und der Frage, ob sich Bewegung rechtlich schützen lässt, praktische Hilfestellungen.

Perspektiven der Wirtschaftskommunikation

Marken in Bewegung ist der neunte Band der Reihe Perspektiven der Wirtschaftskommunikation und wirft neue Fragestellungen für die Markenpolitik auf. „Zu prüfen wäre, ob Bewegung auch in Märkten zu kapitalisieren ist, die bisher wenig darauf setzen. Nahe zur Bewegung sind Fahrzeug- und Reisemärkte, traditionell bewegungsfern dagegen beispielsweise Genussmittel oder Beautyprodukte“, führt Streeck abschließend aus.

Buchcover Marken in Bewegung

Buch: Marken in Bewegung, Herausgeber: Julia Goslar, Martin Mitteldorf und Eva Pika, Jahr: 2010, Seiten: 284, ISBN 978-3-89574-755-7

Autor: Andreas Köster

Wirtschaftskommunikation verlagert sich ins Internet
Immer mehr Umsätze werden weltweit im Internet generiert und abgewickelt. Immer mehr Menschen verbringen immer mehr Zeit online, wodurch sich ein Großteil der Wirtschaft faktisch in das Internet verschiebt. Dieser Megatrend bleibt nicht ohne Folgen für die Wirtschaftskommunikation und ihre kommunikativen Maßnahmen und Instrumente. Suchmaschinenoptimierung (SEO) ist essenziell für den Geschäftserfolg der meisten Unternehmen geworden, nach dem Motto: „Wer nicht rankt, verliert“.  Durch diese Umstände erwuchs aus dem ungeregelten Arbeitsbereich der SEO-Spezialisten ein eigener Berufszweig mit vielen tausend Beschäftigten alleine in Deutschland sowie eigene SEO-Onlineportale und -Stellenbörsen. Mehr oder weniger fähige ITler und Programmierer spezialisieren sich auf die Zuarbeit für die angenommenen Suchalgorithmen und Suchkriterien der großen Suchmaschinenbetreiber.

Deutschland betet zum Google-Bot
In Deutschland wird nahezu ausschließlich gegoogelt: Fast 90 Prozent aller Suchanfragen wurden im Jahr 2009 auf google.de gestartet. Diese extreme Marktkonzentration macht Konkurrenten wie zum Beispiel Yahoo! oder Microsoft (Bing) relativ bedeutungslos und erleichtert zugleich die Arbeit der SEOs, da sie lediglich für einen Suchalgorithmus optimieren müssen. Suchmaschinenoptimierung bedeutet in Deutschland „Google-Optimierung“ und könnte daher hierzulande auch gleich GEO (Google Engine Optimization) genannt werden. Es ist vielleicht nicht übertrieben zu sagen, dass ganze Länder für den Google-Bot optimieren, um auf den ersten Trefferseiten zu ranken.

Black Hat und White Hat SEO
Wie in allen Bereichen gibt es ethische beziehungsweise unethische Arten im Wettbewerb zu wirtschaften. Kein Suchmaschinenbetreiber legt seinen gesamten Such-Algorithmus offen. Während Google daran interessiert ist, seinen Nutzern relevante Inhalte auf Suchanfragen anzuzeigen, wollen SEOs natürlich ihre Inhalte anzeigen. Es geht also im Suchmaschinen-Wettbewerb darum, der Relevanteste zu sein. Dieses Ziel mit nicht ethischen Maßnahmen zu verfolgen, hat in der Vergangenheit beispielsweise Linkfarmen oder Keyword-Spaming entstehen lassen, sogenanntes Black Hat SEO. Doch auch das legitime White Hat SEO bewegt sich oft in einer Grauzone, was sich in einem permanenten Kräftemessen zwischen Google und Suchmaschinen-Optimierern ausdrückt, wobei der Google-Algorithmus den antizipierenden SEOs immer einen Schritt voraus ist.

Rankingfaktoren sind Wirtschaftsfaktoren
Nicht mehr nur Online-Unternehmen sind wirtschaftlich zu einem gewissen Grad abhängig von Google. Webseiten-Optimierungen wie aussagekräftige (sprechende) URLs oder robot.txt-Dateien, als Wegweiser für den Google-Bot, können unter Umständen zu Umsatzsprüngen führen – wie damals bei amazon geschehen. Auf der anderen Seite kann jedoch eine Herabstufung im Ranking zu Umsatzeinbrüchen für ein Unternehmen führen: Es rankt mit wichtigen Begriffen plötzlich nicht mehr auf Seite eins und verschwindet damit aus dem Fokus der meisten Internetuser und Käufer. Besonders Domains, die Black Hat Methoden nutzen, laufen Gefahr, von Google aktiv abgestraft zu werden und somit ihre Existenz zu verlieren.

Wirtschaftskommunikation folgt Google
Die skizzierte Situation mag man nun gut finden oder schlecht. Für die Wirtschaftskommunikation bedeutet sie: Wer nicht mitspielt, ist raus. Durch die große Marktmacht von Google muss ein Großteil sämtlicher Kommunikationsmaßnahmen mit Rücksicht auf Google geplant oder gar umfassend an Google ausgerichtet werden. Bis sich auch andere Suchmaschinenanbieter in Deutschland stärker durchsetzen und eventuell ein polypoler oder zumindest oligopoler Markt der Internetsuchen etabliert, muss sich die Wirtschaftskommunikation an Google ausrichten – nicht umgekehrt. Konsequent wäre es also momentan, schon im Studium der Wirtschaftskommunikation Vorlesungen und Übungen zum Thema SEO und SEM (Search Engine Marketing) einzuführen, die zu Lasten weniger relevanter Kommunikationsfelder gelehrt werden könnten. Kritisch daran ist, dass dies den Trend noch verstärken würde und solche Lehrveranstaltungen wohl nur von selbst ernannten „SEO-Spezialisten“ gegeben werden könnten.

Schnelllebige Internetinhalte

Das Internet wächst nicht nur rasant, die Inhalte verändern ebenso rasant. Es gibt immer weniger statische HTML Seiten und immer mehr dynamische Dienste und einfach zu verändernde Content Management Systeme. Jede Minute fluten Massen an Daten und Informationen in das Netz und verdrängen existierende Inhalte. Beispiele für dieses Phänomen sind die Googlenews, welche für einige Stunden oder Tage relevante Themen „oben“ halten, so dass diese auffindbar sind. Noch deutlicher wird es am Web 2.0 Dienst Twitter: Jeder kann dort beliebig viele Tweets einstellen. Durch die Masse und Aktivität der Nutzer sind diese jedoch nur für einige Sekunden oben und sichtbar, bevor sie von neuen Kurzmitteilungen verdrängt werden.

Finden im Internet

Ob etwas im Internet existiert ist sekundär geworden. Primär wichtig ist, ob man es finden kann. In der Regel sind Internetnutzer an aktuellen Daten interessiert wie Nachrichten und Informationen sowie Angeboten und Preisen. Je jünger und leichter auffindbar, desto besser. In einigen Situationen braucht man jedoch „alte“ Daten und Informationen. Zum Beispiel, wenn man die Steurererklärung für das vorletzte Jahr anfertigt und wissen möchte, wann die genauen Vorlesungszeiträume der Hochschule waren. Der Blick zurück ist auch aus wissenschaftlicher Sicht interessant: Wie sahen Quellen zur Zeit der Verfassung von wissenschaftlichen Arbeiten aus? Welche Veränderungen gab es inhaltlich oder gestalterisch auf einzelnen Internetseiten?

Waybackmachine: Zeitfenster im Internet

Was viele Menschen nicht wissen ist, dass seit 1996 ein Projekt existiert, welches genau diesen Blick in die Vergangenheit ermöglicht: Die Waybackmachine der Non-Profit Organisation Internet Archive erlaubt es, Seiten von damals kostenlos abzurufen. Es klingt verrückt, funktioniert jedoch tatsächlich so: Seit Start des Projektes crawlt (durchwühlt) die Waybackmachine Großteile des Internets und speichert sie bis zu einer gewissen Linktiefe auf riesigen Datenspeichern ab. Programme (robots) besuchen dabei automatisch Internetseiten und darauf befindliche Links, wobei jedoch keine dynamischen Seiten erfasst werden können, die auf einer Datenbankabfrage beruhen. Die Häufigkeit, mit der einzelne Seiten gespeichert werden konnte dank verbesserter Technik von ein Mal pro Jahr auf mehr als 24 pro Jahr erhöht werden. Auf diese Art und Weise wurden in den letzten Jahren mehr als 150 Milliarden Seiten archiviert.(2)

Funktion des Internet Archive

Die Nutzung des kostenlosen Archives ist denkbar einfach: Man gibt zuerst die gewünschte Internetseite im Adressfeld der Waybackmachine ein, wie man es vom Adressfeld des Internetbrowsers gewohnt ist, und klickt auf „Take me back“. Anschließend erscheinen sämtliche verfügbare Archivierungsstände der Webseite zur Auswahl. Die Ladezeit bis zum Aufbau der Seite dauert relativ lange, da die Daten nicht von einem Hochleistungs-Internetserver kommen, sondern im Rechenzentrum erst von Magnetspeicherrobotern herausgesucht und verfügbar gemacht werden müssen. Anschließend befindet man sich im Internet von damals und kann beispielsweise sehen, dass am 8. Mai 1999 die Domain www.google.de noch zum Verkauf angeboten wurde.

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Das Internet Archive unterstützen: Wer der Non-Profit Organisation für diese Dienstleistung dankbar ist, kann das Projekt mit einer Spende unterstützen und somit bei der Archivierung des Internets mithelfen.

1: https://www.isc.org/solutions/survey/history

2: http://www.archive.org/web/web.php

Autor: Andreas Köster

Autoren: Andreas Köster, Roland Wagner

Das Referat von 2009 im Fach Innovationsmanagement beschäftigt sich mit der Unterscheidung und Einordnung von Innovationen nach ihrem Innovationsgrad: Radikale Innovation oder Inkrementelle Innovation. Dabei werden begünstigende und hemmende Umweltfaktoren am Beispiel des Kraftwerksbereiches aufgezeigt und erklärt.

Download: Präsentation Innovationsmanagement

Im Rahmen des Studienfachs Innovationsmanagement sollen die Unterschiede zwischen inkrementeller und radikaler Innovation dargelegt werden. Um diese zu erläutern, wird in dieser Ausarbeitung erst auf die Theorie und dann auf ein praktisches Beispiel eingegangen. Die Klärung der Begrifflichkeiten in der Theorie ist jedoch so weitreichend, dass zum Verständnis ein gewisser Teil an Zusatzinformationen notwendig ist, der im theoretischen Teil mitbedacht wurde.

Theoretischer Vergleich

Charakterisierung von Innovationsarten

Unternehmen sind stets gefordert, sich weiter zu entwickeln.(1) Innovationen können dabei hilfreich sein, denn in den Unternehmen erfüllen sie zahlreiche strategische Aufgaben, wie zum Beispiel: Verteidigung des erreichten Marktanteils, Erhaltung der Position als „Produktinnovator“, Einstieg in zukünftige Märkte oder auch Besetzung eines Segments vor den Konkurrenten.(2)

Innovationen werden in der Literatur nach sehr unterschiedlichen Kriterien differenziert.(3) Eine weitverbreitete Unterscheidung wird hinsichtlich der Produkt-, Prozess-, und Dienstleistungsinnovation getätigt.(4)

Bei Produktinnovationen handelt es sich um die Entwicklung und Vermarktung von vollkommen neuartigen Sachgütern und Programmbestandteilen auf der Basis von Erfindungen und Ideen, die eingeführt werden, um neue externe Nutzer bzw. einen neuen Markt oder einen Marktbedarf zu finden.(5) (6)

Bei Prozessinnovationen werden Prozesse, Abläufe und Verfahren, die zur Erstellung von Produkten, Dienstleistungen oder Leistungen im Allgemeinen eingebracht werden, erneuert und einer Revision unterzogen. Dazu können Materialien, Aufgabenspezifikationen, Arbeits- oder Informationsflussmechanismen und Ausrüstung gehören.(7) (8)

Dienstleistungsinnovationen zeichnen sich hingegen durch die bestimmenden Merkmale von Dienstleistungen aus. Zu diesen zählen die Nichtgreifbarkeit, da sie immaterielle Güter sind, die Verderblichkeit, die Integration externer Faktoren sowie die Individualität.(9)

Im Folgenden wird noch einmal kurz auf die Prozessinnovation und besonders auf die Produktinnovation eingegangen.

Prozessinnovation

Innerhalb der letzen Jahre wurden zunehmend Innovationen und Prozessstrukturen zielgerichtet miteinander verbunden. Viele Innovationsprozesse laufen nun in parallelen und nicht mehr in linearen Strukturen ab. Das Prozessmanagement hat sich darum im unternehmerischen Umfeld als Technik etabliert.(10) Die prozessuale Betrachtung lässt sich im engen sowie im weiten Sinne abgrenzen. Bei der engen Abgrenzung versteht man unter einer Innovation die Durchsetzung einer Invention bzw. deren wirtschaftliche Nutzung, während eine Innovation im weiteren Sinne den gesamten Prozess der Invention und Marktdurchsetzung umfasst.(11) Häufig sind Prozessinnovationen sogar Voraussetzungen für Produktinnovationen. Mit jedem Innovationsobjekt kann es einen Anstoß für eine Innovation geben, die wiederum ein anderes Innovationsobjekt hervorbringt.(12)

Produktinnovation

Nach dem lateinischem Ursprung sind Produkte etwas Hervorgebrachtes. Es sind die aus Entwicklungsprozessen entstandenen Marktangebote eines Unternehmens und können in Form von materiellen bzw. immateriellen Leistungen auftreten.(13)

Innovationen werden nach ihrer Neuartigkeit beurteilt. Dabei wird der graduelle Unterschied gegenüber dem bisherigen Zustand durch einen „Innovationsgrad“ mess- und bewertbar gemacht.(14) Dazu können auch Diskontinuitäten zählen, die ein Produkt zum Beispiel im Marketing- bzw. Technologieprozess verursacht. Die Neuartigkeit einer Innovation wird auch als Grad der Neuartigkeit oder Innovationsgrad bezeichnet.(15)

Der Innovationsgrad setzt sich multidimensional zusammen und besteht aus der Höhe des Markt-, Technologie-, Organisations- und Umfeldorganisationsgrades, denn durch Innovationen werden ökologische, soziale, rechtliche, technisch veränderte Ansprüche und Standards in Produkte integriert.(16) In Abbildung 1 soll der multidimensionale Innovationsgrad in einem zweidimensionalen Raum dargestellt werden. Die aus den verschiedenen Innovationsgraden resultierende Bewertung der Neuartigkeit einer Innovation, führt zu Innovationen mit sehr geringem und sehr hohem Innovationsgrad.(17)

Abbildung 1: Dimensionen des Innovationsgrades in einer Polarkoordination nach Robert Knack (2006, S. 48)

Für die Unterscheidung zwischen Innovationen mit sehr geringem und sehr hohem Innovationsgrad gibt es in der Literatur ebenso viele Begriffspaare, wie unterschiedliche Ansätze zur Definition von Innovationen. Da es keine Vereinheitlichung der Begrifflichkeiten gibt, überschneiden sich sehr viele Typologisierungen.(18) Die am weitesten verbreitete Typologisierung von Innovationen in Bezug auf die Neuartigkeit sieht die Unterscheidung des Begriffspaares inkrementelle und radikale Innovation vor.(19)

Für die Begriffe radikale und inkrementelle Innovation gibt es weitere synonyme Verwendungen, wie die Tabelle zeigt.

Radikale Innovation:

• discontinuous
• breakthrough
• pioneering
• truly innovative
• really new
• revolutionary
• innovativly new
• radical reorientational
• nonroutine
• non-programmed
• ultimate
• high technological

Inkrementelle Innovation:

• continuous
• dynamically continuous
• sustaining
• instrumental
• routine
• variation
• evolutionary
• modified versions

Aufgrund dieser Verwendungen können Innovationen mit sehr hohem Innovationsgrad allgemein als radikal und alle Innovationen mit niedrigem Innovationsgrad als inkrementell bezeichnet werden.(20)

Eine besondere Bedeutung für die Innovationsgradentwicklung haben, bei der Produktbetrachtung, Innovationen, die die Kern- oder Zentralkomponenten eines Produktes betreffen und solche, die Veränderungen in peripheren Komponenten bewirken. Vor diesem Hintergrund werden meist technische Veränderungen in den zentralen Komponenten eines Produktes vorgenommen, die anschließend als Impulsgeber für den technischen Fortschritt in den peripheren Komponenten sorgen. Die zentralen und peripheren Komponenten zu unterscheiden kann dahin gehend erfolgen, wie fest ein Teilsystem mit den anderen Systemen eines Produktes verbunden ist.  Die Kernkomponenten eines Produktes sind enger mit den anderen Teilsystemen verbunden, aber darum auch stärker abhängig von diesen Teilsystemen. Sie sind jedoch auch von höherer Bedeutung für die zentralen Leistungsparameter eines Produktes. Aus diesem Grund ziehen Veränderungen in den zentralen Komponenten zwangsläufig Änderungen in den anderen Komponenten nach sich. Gegenteiliges ist über die peripheren Komponenten zu sagen, denn werden dagegen Änderungen an diesen Komponenten vorgenommen, hat das nur geringe Auswirkungen auf den Rest des Systems.(21)

Auf der Grundlage, Produkte als eine Hierarchie von Teilsystemen und Schnittstellen zu sehen, können Innovationen auch, wie in Abbildung 2 dargestellt, differenziert werden.(22)

Abbildung 2: Innovationstypen nach Henderson und Clark (1990, S. 12)

Modulare Innovationen führen zu Änderungen in den einzelnen Teilsystemen eines Produktes, da das Komponentendesign verändert bzw. ersetzt wird.(23) Die Schnittstellen und Verbindungen untereinander bleiben aber in ihrer Ursprünglichkeit erhalten.

Architektonische Innovationen betreffen die Schnittstellen zwischen den einzelnen Komponenten eines Produktes und ändern damit die Art eines Produktes, wie es durch seine Bestandteile miteinander verbunden ist. Dabei bleibt aber das Designkonzept, das den Komponenten zugrunde liegt, unberührt.(24) Das heißt, dass bei architektonischen Innovationen, die Innovation der Komponenten inkrementell ist, ihre Kombination zu den Produkten aber eine radikale Innovation darstellt.(25)

Radikale Innovationen sind dann „radikal“, wenn sie in einer neuen Produktarchitektur Komponenten miteinander verbinden, die selbst wieder auf neuen Gestaltungskonzepten beruhen, weil das Designkonzept verändert wurde.(26)

Inkrementelle Innovationen dagegen verbessern und erweitern bestehende Produkte, ohne Veränderungen an der grundsätzlichen Gestaltung der Komponenten sowie der verbindenden Architektur vorzunehmen.(27)

Definitionen

Nachdem nun über unterschiedliche Merkmale und Dimensionen von Innovationen gesprochen wurden, soll hier eine möglichst kurze und griffige Definition der Begriffe radikale Innovation und inkrementelle Innovation gegeben werden:

Radikale Innovationen führen zu grundlegend Neuem(28), stellen neuartige und bisher nicht verfügbare Entwicklungen dar(29), durch größere technologische Änderungen, die ein Produkt wesentlich verbessern(30). Den Verwendern wird ein völlig neuer Nutzen zuteil.(31) Sie werden im Rahmen einer zielgerichteten Unternehmensstrategie oder durch die entstehenden Potenziale neuer Technologien umgesetzt. Mit radikalen Innovationen werden neue und somit nicht umkämpfte Kunden- und Marktsegmente erschlossen(32) und besitzen eine entsprechend nachhaltige Wirkung(33).

Mit inkrementellen Innovationen werden stetig und in geringem Maße das bereits bestehende Angebot aus Produkten, Dienstleistungen, Geschäftsmodellen(34) und Prozessen aufgrund von Marktanforderungen oder Aktivitäten der Wettbewerber verbessert(35) (36) und ersetzt. Sie beinhalten nur geringe technologische Veränderungen und bringen eine nur geringe Marktveränderung mit sich. Inkrementelle Innovationen dienen dazu, bestehende Produkte konkurrenzfähig zu halten.(37) Sie zielen auf aktuelle und zukünftige Kundenanforderungen im Sinne von Funktion, Kosten und Qualität(38) für bereits existierende Kunden in bestehenden Märkten und umkämpften Marktsegmenten(39).

Charakteristiken inkrementeller Innovationen

Mit inkrementellen Innovationen untermauern etablierte Unternehmen tendenziell ihre Wettbewerbsposition, aufbauend auf ihre bestehenden Kernkompetenzen.(40) Inkrementelle Innovationen sind evolutionärer Natur. Da sie auf bestehenden Technologien basieren, werden daher nur relativ geringe Veränderungen in der Technologie vorgenommen. Durch diese entsprechend marginalen Weiterentwicklungen bzw. einfachen Anpassungen sind inkrementelle Innovationen sowohl technologisch als auch produktspezifisch kontinuierliche Produkte innerhalb bereits existierender Produktklassen. Somit können diese Produkte auch als neue Produktvariationen oder Produktmodifikationen bezeichnet werden, mit dem Ziel der Verbesserung oder Erweiterung einer standardisierten Produktlinie. Inkrementelle Innovationen unterscheiden sich substanziell nur wenig von bereits existierenden Produkten und stellen aus Sicht der innovierenden Unternehmen den geringsten Eingriff in bestehende Abläufe dar.(41) Sie zeichnen sich durch eine allgemein geringe Komplexität aus, bedingen ein geringeres Risiko und sind weniger zeitintensiv, oppositär zu radikalen Innovationen. (42) Darum ist der Prozess der inkrementellen Innovation relativ einfach zu steuern, denn Unternehmen verfügen heute durch Marktforschung und Kundenbefragungen über Unmengen an Daten und Informationen der bestehenden Produkte, Produktkategorien, Märkte und Kunden. Die Technologien zur Umsetzung sind bereits bekannt und der Aufwand, Nutzen und das Risiko lassen sich gut abschätzen.(43) (44)

Bezüglich des Kunden oder des Nutzers generieren inkrementelle Innovationen Preis- sowie Leistungsvorteile gegenüber den etablierten Produkten nur in soweit, wie es die Optimierung der bestehenden Technologie zulässt. Daher bieten sie einen relativ geringen Nutzenzuwachs für die Konsumenten. Inkrementelle Innovationen adressieren den gleichen Kundennutzen wie bisherige Produkte und sprechen dabei Kaufkriterien an, anhand derer die Produkte schon zuvor von den Kunden bewertet wurden. Es ergeben sich minimale Auswirkungen bezüglich des Umgangs mit dem Produkt, da die Nutzer oder Kunden annähernd keine neuen Kenntnisse erlangen müssen.(45)

Das Management von inkrementellen Innovationen, also Innovationen mit geringem Innovationsgrad, ist nicht auf radikale Innovationen, Innovationen mit hohem Innovationsgrad anwendbar. Es ist sogar davon auszugehen, dass verschiedene Strategien und Praktiken des Innovationsmanagements bei niedrigem Innovationsgrad kontraproduktive Auswirkungen auf den Innovationsprozess bei hohem Maß an Neuartigkeit haben. Eine schlankere Produktion zum Beispiel oder kundenorientierte Fertigung zur erfolgreichen Diversifikation am Markt bekannter Produkte, können sogar, bei Innovationen mit hohem Innovationsgrad, in eine Sackgasse führen.(46)

Charakteristiken radikaler Innovationen

Radikale Innovationen sind fundamentale Veränderungen revolutionärer Art. Sie sind gekennzeichnet durch den Einsatz einer neuen Technologie, die in etablierten Produkten noch nicht eingesetzt wurde. Diese veränderte Technologie ist in diesem Einsatz nicht nur für das innovierende Unternehmen, sondern auch für die adoptierende Gruppe (Nutzer, Kunden) und alle betroffenen Organisationen neu. Radikale Innovationen erweitern substanziell bestehende und/oder erschaffen vollkommen neue Produktkategorien bzw. Produktklassen. Sie passen sich damit nicht in bestehende Produkthierarchien ein und revolutionieren so Produktmärkte. Durch radikale Innovationen werden sogar neue Märkte bzw. Branchen oder Industrien kreiert sowie bestehende völlig verändert. Jedoch erfordert das den Aufbau einer komplett neuen Infrastruktur, verbunden mit sehr langen Entwicklungszeiten und hohen Investitionen.(47) Als negativ zu beurteilen ist dabei, dass wesentliche Teile der geleisteten Investitionen, die vorher von dem Unternehmen unternommen wurden, wie zum Beispiel in technische Fähigkeiten, Produktdesign sowie Produkttechnologie und Produktanlagen damit hinfällig werden.(48) Radikale Innovationen verlaufen nicht nach standardisierten Innovationsphasen ab, sondern entwickeln sich unstetig, sodass bisher bekannte Konzepte nicht anwendbar sind. Sie zeichnen sich durch eine sehr hohe Komplexität aus. In den meisten Fällen wird externes Wissen für die Entwicklung benötigt. Außerdem brauchen radikale Innovationen vergleichsweise lange, um im Markt durchzudringen. Diese Eigenschaften müssen durch das innovierende Unternehmen mit einem höheren Kapitalanteil abgedeckt werden und bergen darum große finanzielle Risiken in sich.(49)

Für Kunden und Nutzer stellen radikale Innovationen neue Produkte dar, denn sie bieten noch nie da gewesene Produkt- und Leistungseigenschaften und erreichen damit ein vollkommen neues Level der Funktionalität für den Verwender. Durch diese Leistungssteigerung bzw. Verringerung der Kosten wird ein substanziell höherer Kundennutzen im Vergleich zu bereits bestehenden Produkten erzeugt.(50) Damit schaffen radikale Innovationen für das innovierende Unternehmen aber nachhaltige Wettbewerbsvorteile.(51) Diese Veränderungen erfordern aber auch von der adoptierenden Gruppe (Nutzer, Kunden) ein Erlernen des Umgangs mit dem Innovationsobjekt.(52) Eine Innovation kann auch dann als radikal bezeichnet werden, wenn das derzeitige Preis-Leistungs-Verhältnis viel stärker steigt als das durch normalen technischen Fortschritt möglich wäre.(53)

Es ist also festzustellen, je weiter eine Innovation von inkrementell zu radikal tendiert, desto größer werden die Unsicherheiten für das innovierende Unternehmen im Bereich: Technologie, Markt, Ressourcen und Organisation.(54)

Radikale und Inkrementelle Innovationen sind in allen vorgestellten Innovationsarten umsetzbar und bereits durch innovierende Unternehmen umgesetzt worden. Eine Vielzahl an Beispielen könnte zur Veranschaulichung genannt werden. Mit einem solchen Beispiel besonderer Art soll dieser theoretische Teil nun untermauert werden.

Praktischer Vergleich

Ein rein theoretisches und abstraktes Wissen über die verschiedenen Stufen von Innovationen ist nutzlos. Daher soll das folgende Beispiel zum Nachdenken, Diskutieren und zum Anwenden des Wissens anregen, sodass die Kompetenz zur eigenständigen Einstufung von Innovationen entstehen kann. Eine absolute und objektive Einstufung ist, wie hoffentlich im Theorieteil deutlich geworden, nicht möglich.

Das gewählte Beispiel befasst sich mit Produktinnovationen und Prozessinnovationen in der Kraftwerkstechnik und ist damit nicht ganz trivial. Auch ist es kein lehrbuchhaftes Konstrukt, das die radikale Innovation der inkrementellen eins zu eins gegenüberstellt. Es ist ein wirklichkeitsgetreues Szenario, welches zusätzlich die Umstände und Faktoren beschreibt, welche die Kraftwerksentwicklung in Deutschland hemmen bzw. begünstigen und somit den Innovationsprozess in seinen verschiedenen Phasen erheblich beeinflussen. Es soll auch zeigen, dass man nicht immer die Entscheidungsgewalt darüber hat, welchen Grad eine Innovation letztendlich besitzt und wie der möglicherweise langwierige und komplexe Prozess bis dahin verläuft. Eine weitere Dimension des folgenden Beispiels sind die sogenannten Ebenen, auf denen eine Innovation als radikal oder inkrementell eingestuft werden kann.

Hintergrund

Elektrizität und Wärme werden weltweit immer stärker mit Kohlekraftwerken produziert. In Deutschland besteht der Energiemix zu ca. 50 % aus Braun- und Steinkohle und bildet zusammen den größten Teil des CO2-Gesamtausstoßes.(55) Gleichzeitig steht die Welt vor den Herausforderungen der globalen Erwärmung und Klimaphänomenen. Gerade deshalb werden an die Energiewirtschaft verstärkt Anforderungen nach Innovationen gestellt, welche die Umweltbelastung reduzieren. Der Theorie nach liegt es nahe, dass hier vor allem radikale technische Innovationen gefordert werden, mit dem Ziel die negativen Umwelteinflüsse fundamental zu minimieren. In einer Marktwirtschaft liegen die Anreize zur Innovation für Unternehmen jedoch hauptsächlich in der institutionellen Umwelt begründet, d. h. in der Profitabilität von Innovationen. Somit ist schon die Motivation der verschiedenen Parteien unterschiedlich begründet.

Besonders zu beachten ist, dass der Bau von Kraftwerksanlagen mit all seinen Planungs- und Genehmigungsphasen alleine viele Jahre beansprucht. Die Laufzeit einer solchen Anlage beträgt anschließend mehrere Dekaden, wobei der lückenlose und zuverlässige Betrieb oberste Priorität besitzen. Hierdurch deuten sich schon erste zeitliche Hemmnisse und Prioritäten im Innovationsprozess bis hin zum Verwertungsanlauf an.

Dimensionen der Betrachtung

Bevor die Erläuterungen an Hand von Kohlekraftwerken in Deutschland folgt, werden einleitend die Ebenen und Pfade als Dimensionen der Betrachtung, sowie allgemein hemmende und begünstigende Faktoren von Innovationen erläutert. Sie spielen hier eine wichtige Rolle und sind entscheidend für die Entstehung und für die Einstufung von Innovationen.

Beurteilung auf Ebenen

Die Differenzierung und Einstufung von Innovationen in radikale bzw. inkrementelle sollte nach Ebenen separiert stattfinden. Grundgedanke hierbei ist die subjektive Dimension von Innovationen, welche danach fragt, für wen die Innovation neu ist. Diese Unterteilung ist insbesondere sinnvoll, da es sich um ein komplexes System mit vielen Stakeholdern und damit unterschiedlichen Betrachtungsweisen und Interessenlagen handelt.

Die unterste und damit „kleinste“ Ebene ist die Ebene 1. Sie betrifft technische Einzelkomponenten. Ihr Innovationsgrad berührt einzelne Bauteile oder Prozesse und kann wohl nur von spezialisierten Experten beurteilt werden. Es geht hierbei um kleinteilige Komponenten, aus welchen sich die nächst höhere Ebene zusammensetzt. Bauteile, welche extreme Drücke und Temperaturen aushalten sind hier zu nennen. Würde beispielsweise ein neuartiges Bauteil plötzlich den doppelten Druck und Temperatur aushalten wie das alte Bauteil, weil es aus einem neuen Material gefertigt wurde, würde man auf Komponentenebene von einer radikalen Innovation sprechen. Dagegen würde ein einzelnes Bauteil aus Sicht des Kraftwerkes keine, bzw. nur eine marginale Verbesserung darstellen. Eine denkbare inkrementelle Innovation des Bauteils könnte ein verringertes Gewicht bei gleicher Leistung sein oder dass man es etwas schneller aus- und einbauen kann, was Vorteile bei Wartungsarbeiten bedeuten würde.

Die nächst höhere Ebene (Ebene 2) stellt das gesamte Kraftwerk als System von zusammenhängenden Komponenten und Prozessen dar. Hier geht es um den Gesamt-Wirkungsgrad des Systems, welcher natürlich nur so hoch sein kann, wie es die Summe der Komponenten zulässt. Es kann beispielsweise die technische Art der Kohleverfeuerung variieren, welche aus tausenden Einzelkomponenten und vielen Schnittstellen und Prozessen besteht.

Diese beiden Ebenen lassen sich zur Mikroebene zusammenfassen. Sie stellt eine Mikroperspektive dar, welche Neuheiten intern für das Unternehmen definiert. Jede Ebene ist mit jeder anderen Ebene über Produkt- und Prozessschnittstellen direkt verbunden und damit abhängig.

Ebene 3 beschreibt das gesamte Energiesystem bestehend aus Kraftwerken, Netzten, Infrastruktur und  Konkurrenten. Sie ist damit die industrieökonomische Sicht und fragt, ob etwas neu für die gesamte Branche ist. Als Beispiel ist hier die flächenmäßige Verteilung von Kraftwerken und Netzen denkbar. Beim Bau von Windkraftanlagen (radikal neue Kraftwerksart) in Küstennähe müsste gleichzeitig das Netz in Nord-Süd Richtung ausgebaut werden, um den Strom in den verbrauchsstarken Süden zu transportieren. Dies verdeutlicht die komplexe Verflechtung von Produkt- und Prozessschnittstellen.

Darauf baut die Ebene 4 auf, welche durch die gesamte Volkswirtschaft, Politik und Märkte definiert ist. Diese nationalökonomische Sicht beinhaltet u. a. geografische und rechtliche Rahmenbedingungen. Eine Innovation, die man als „radikal“ einstufen und dieser Ebene zuordnen könnte, ist das Emissionszertifikat. Erstmals wird die Luft nicht mehr als freies Gut angesehen, sondern Staaten einigen sich darauf, dass für Luftverschmutzung bezahlt werden muss.

Die genannten Ebenen 3 und 4 können zur Makroebene zusammengefasst werden. Es handelt sich dann um die Makroperspektive.

Optional könnte man auch noch eine Ebene 5 hinzunehmen, welche global die Umwelt und die Menschheit betrifft. Hierunter würden bahnbrechende Technologien wie z. B. die Fusion fallen, welche ohne Rohstoffe unglaubliche Mengen von Energie hervorbringen und so die globale Energieversorgung revolutionieren würde.

Abbildung 3: Ebenen des Energiesektors frei nach Rennings, Markewitz und Vögele

Pfad Betrachtung

Unter einer inkrementellen Änderung wird an dieser Stelle die Weiterentwicklung einer Technologie verstanden, bei der der eingeschlagene „Technikpfad“ nicht verlassen wird. So lässt sich für den Kraftwerksbereich über Jahrzehnte eine Weiterentwicklung von Turbinen beobachten, die von Innovationen aus anderen Bereichen (z. B. leistungsfähigen Computern mit dreidimensionalen Simulationen) profitierte und letztendlich eine Effizienzsteigerung nach sich zog. Ein anderes

Beispiel ist die Entwicklung von Materialen, die eine Erhöhung von Dampfparametern ermöglichen und zu einer Erhöhung der Effizienz von fossil befeuerten Kraftwerken beitrug. Diese Pfadansicht visualisiert Entwicklungen auf der Mikroebene, also Kohlekraftwerke. Eine ähnliche Pfadansicht wäre auch für Gas- oder Atomkraftwerke denkbar. Wichtig für das folgende Beispiel ist hier vor allem die Techniklinie der Druckkohlenstaubfeuerung und die der Wirbelschichtfeuerung, welche sich grundsätzlich unterscheiden.

Abbildung 4: Technikpfade bei Kohlekraftwerken frei nach Rennings, Markewitz und Vögele

Umweltfaktoren von Innovationen im Kraftwerksbereich

Als letzte Vorarbeit zum Beispiel soll nun kurz auf allgemeine Faktoren eingegangen werden, welche Innovationen im Kraftwerksbereich in Deutschland begünstigen bzw. hemmen. Dies gilt sowohl für radikale, als auch für inkrementelle Innovationen, wobei erstere davon in höherem Maße betroffen sind.

Begünstigende Faktoren:

• steigende Rohstoffpreise (z. B. durch Krisen)
• steigende Emissionspreise
• Druck der Öffentlichkeit (Zeitalter des Klimaschutzes)
• Druck durch Konkurrenz (Wirkungsgrad, Effizienz)
• Transitionsmanagement (Förderung durch öffentliche Mittel)

Hemmende Faktoren:

• unvollkommene Informationen und Unsicherheit der technologischen Entwicklung
• langer Lebenszyklus der Kraftwerksanlagen
• Länge und Kosten des Innovationsprozesses
• geringe Risikobereitschaft der Energieerzeuger (Oligopol)
• Schnittstellenkompatibilität zu anderen Ebenen

Radikale und inkrementelle Innovationen im Kraftwerksbereich

Kerngebiet der Innovationen im Kraftwerksbereich ist der Wirkungsgrad, d. h. wie viel der Energie, welche die Kohle potenziell birgt, kann bei der Verbrennung in Stromenergie umgewandelt werden und wie viel dieser Energie geht dabei verloren. In Deutschland haben die meisten Kohlekraftwerke einen Wirkungsgrad von gut 40 %, wobei der europäische Schnitt bei ca. 36 % liegt (beides Steinkohle).(56) Wird durch neuartige Produkte und Prozesse dieser Wirkungsgrad erhöht, bedeutet das u. a. weniger Emissionen und geringere Kosten (Effizienzsteigerung). Dies kann als Hauptmotivation für Forschung und Entwicklung in diesem Bereich angenommen werden.

Komponentenebene

Betrachtet man bei den Kraftwerkstechniken von Kohlekraftwerken die Komponentenebene (Ebene 1), sind für die vergangenen drei Dekaden einige radikale Innovationen festzustellen, die im Innovationsprozess auch in den Markt diffundieren konnten. Der Innovationsprozess wurde also bis zum Schluss durchlaufen. Jedoch lässt sich für diesen Technikbereich auf Energiesystemebene (Ebene 3) dadurch keine radikale Innovation feststellen. Das Risiko, dass neue Techniklinien sich nicht etablieren lassen, ist besonders groß, wenn es sich um die Entwicklung neuer Komponenten oder eine komplette Trendumkehr auf Komponentenebene handelt. Der Grund liegt darin, dass sie eine radikale und damit teure und aufwendige Innovation der darüberliegenden Ebene, des Kraftwerkssystems (Ebene 2), bedeuten. Innovationen stehen also unter Restriktionen der darüber und darunter liegenden Ebenen. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich eine Neuentwicklung durchsetzt, ist auf dem Gebiet der fossilen Kraftwerkstechnik umso größer, je näher sie sich an den etablierten Techniklinien orientiert, sprich nur graduell innovativ ist.(57)

Eine Reaktion auf die Vorgabe von Emissionsgrenzwerten ist die Neuentwicklung von entsprechenden Waschverfahren zur Rückhaltung von Schwefel- und Stickoxiden, die auf der Komponentenebene als radikale Innovation verstanden werden müssen, da sie vorher nicht existierten. Die genannten Veränderungen auf Komponentenebene führten jedoch nicht zu einer grundlegenden Änderung des eigentlichen Kraftwerksgesamtprozesses und damit Wirkungsgrad, sodass sie auf der Systemebene „Kraftwerk“ (Ebene 2) nicht als radikale Innovation verstanden werden können.

Kraftwerkebene

In diesem Beispiel werden die sogenannte Druckkohlenstaubfeuerung als radikale Innovation und Kohlekraftwerke mit Wirbelschichtfeuerung als inkrementelle Innovation miteinander verglichen. Wie diese Techniken im Detail aussehen, kann für diese Betrachtung vernachlässigt werden. Eine Ex-Post Analyse (Betrachtung im Nachhinein) zeigt, in wie weit sich radikale Innovationen gegenüber inkrementellen Innovationen durchsetzen konnten.(58)

Am Beispiel der Druckkohlenstaubfeuerung, die aufgrund ihrer großen Effizienzpotenziale als vielversprechende Kohleverstromungstechnik galt, ist zu sehen, dass radikale Innovationen trotz vermeintlicher Vorteile sich nicht zwingend durchsetzen. Grundsätzlich kann bei inkrementellen Innovationen vorhandenes Know-how in Entwicklung und Technik, bei der Umsetzung in ein marktfähiges Produkt und bei der Einschätzung der Nachfrageentwicklung genutzt werden (kompetenzverstärkend). Das mit solchen Neuerungen verbundene Risiko fällt dabei entsprechend geringer aus als bei radikalen Innovationen (kompetenzvernichtend).

Ausgehend vom Stand der Technik zu Beginn eines Forschungs- und Entwicklungsprojektes werden Effizienzpotenziale im Vergleich zur etablierten Konkurrenztechnik angegeben, die in der Regel auch mittel- und langfristig gesehen werden. Gegenüber konventionellen Kohlekraftwerken (Wirbelschichtfeuerung) handelt es sich bei der Druckkohlenstaubfeuerung um einen kombinierten Prozess, der die Entwicklung völlig neuer Komponenten sowie die Änderung etablierter Komponenten erforderte, als radikale Innovation auf dem Gebiet der Kohlekraftwerke gesehen werden muss. Mit den Forschungs- und Entwicklungsarbeiten wurde im Rahmen eines Forschungsverbundprojekts mit großer Industriebeteiligung (Betreiber und Hersteller) Ende der 80er Jahre begonnen. Man kann hier von einem Netzwerkmodell für den Innovationsprozess sprechen. Gegenüber konventioneller Kraftwerkstechnik versprach die Druckkohlenstaubfeuerung sprunghafte Wirkungsgradverbesserungen von 5 bis 10 Prozentpunkten, was die eigentliche Motivation für eine Projektbeteiligung von Industrie und öffentlichen Fördermittelgebern war. Der langwierige Innovationsprozess sollte also eine radikale Innovation auf Kraftwerksebene (Ebene 2) einführen und ebenso radikale Verbesserungen (Wirkungsgrad) bringen. Bis hierhin scheint das ambitionierte Projekt auch alles richtig zu machen, doch nun kommen die zuvor angesprochenen Umweltfaktoren, der komplexe Innovationsprozess und der nicht perfekte Informationsstand zum Tragen:

Geht man vom heutigen Stand der Technik aus, zeigt sich nämlich ein verändertes Bild. Es wird deutlich, dass die Wirkungsgradentwicklung der konventionellen Kraftwerkstechnik damals deutlich unterschätzt wurde. Die Prognosen der Entwicklung über den Innovationsprozess sind nicht eingetroffen. Der ursprünglich angenommene Wirkungsgradvorsprung der Druckkohlenstaubfeuerung gegenüber der konventionellen Technik ist im Laufe der Zeit deutlich kleiner geworden. Fortschritte in der Materialforschung sowie in der Computersimulation, von denen die konventionelle Technik in besonderem Maße profitierte, wurden von den Experten in dem eingetretenen Ausmaß nicht erwartet.

Da sich mit konventioneller und erprobter Technik ähnliche Wirkungsgrade erreichen lassen und zugleich eine hohe Verfügbarkeit gewährleistet werden kann, wurden die Forschungs- und Entwicklungsarbeiten zur Druckkohlenstaubfeuerung nach fast 15 Jahren Forschungs- und Entwicklungsarbeit mit Entwicklungskosten von etwa 90 Mio. € schließlich eingestellt. Die Innovationstätigkeit im inkrementellen Bereich hat die einst radikal erschienene Innovation, gemessen am Wirkungsgrad, eingeholt.

Systemebene

Der Bau von Kernkraftwerken (Druck- und Siedewasserreaktoren) stellt ein erfolgreiches Beispiel dar, wie sich eine radikale Innovation auf Systemebene (Ebene 3) am Markt etablieren konnte. Im Bereich der fossil befeuerten Kraftwerke konnte sich eine Vielzahl von Techniken nicht über das Demo- und Pilotanlagenstadium hinaus etablieren. Es konnte sich in den letzten drei Dekaden auf Systemebene keine radikale Innovation durchsetzen. Dies gilt z. B. für Techniken auf der Basis von sogenannter Kohlevergasung, die sich auch international nicht durchsetzen konnte. Somit hat sich in den letzten Jahrzehnten im Bereich fossiler Kraftwerkssysteme kein grundlegender Pfadwechsel (Wechsel einer Techniklinie) vollzogen, obwohl neue Kraftwerkskonzepte (z. B. Kraftwerke mit integrierter Kohlevergasung) vorlagen, die als radikale Neuerungen zu verstehen sind und sich durch höhere Effizienz oder bessere Umwelteigenschaften gegenüber etablierten Techniken auszeichneten.(59)

Fazit

Anhand dieser Ex-Post Analyse lässt sich für den Kraftwerksbereich sagen, dass sich umweltfreundliche Techniken, die radikale Neuerungen darstellen, nur sehr schwer durchsetzen konnten. Die Druckkohlenstaubfeuerung ist „zu Recht“ unterlegen, da sie in einem dynamischen Vergleich – nach ökonomischen wie auch nach ökologischen Kriterien – schlechter abschneidet. Hätte sie den Wettbewerb mit der ursprünglichen Referenztechnologie noch gewonnen, so wurde doch der technologische Fortschritt der „alten“ Technologie deutlich unterschätzt. Vermeintliche Vorteile, die einer radikalen Innovation gegenüber einer inkrementellen Entwicklung zugeschrieben werden, ändern sich im Zeitverlauf von Forschungs- und Entwicklungsarbeiten. Eine Bewertung von Techniken, die sich im Innovationsprozess befinden, ist daher in zeitlichen Abständen sukzessive durchzuführen, da die Angabe von z. B. Effizienz-Potenzialen stets als Momentaufnahme zu verstehen ist. Neue Technologien müssen sich gegenüber „alten“ Technologien behaupten. Dabei darf man die alte Technologie nicht statisch betrachten, sondern muss in Betracht ziehen, dass auch diese, in Anbetracht der Konkurrenz, weiter verbessert wird.

Für zukünftige Innovationen auf dem Kraftwerkssektor lässt sich sagen, dass die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs einer Neuentwicklung umso größer ist, je näher sie sich an den etablierten Techniklinien orientiert. Eventuell würde ein nachhaltiges Transitionsmanagement (staatliche Beeinflussung von Investitionen) über mindestens 25 Jahre solche radikalen Innovationen beschleunigen. Dies könnte z. B. über Förderprogramme, Subventionen oder andere regulatorische Maßnahmen des Staates gelingen.

Quellen

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Gemperli, Annemarie (2003): Neue Impulse für den Innovationsprozess. Präsentation der Temas AG, www.temas.ch/WWWTEMAS/TEMAS_Homepage.nsf/vwRes/Impulse/$FILE/Impuls_Innovationsprozess.pdf, abgerufen am 15.12.2008.

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Hausschildt, J. (2004): Innovationsmanagement. 3. Aufl., Vahlen, München

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Schnyder, Reto (2007): Inside Innovation. Studie der break/through AG, www.break-through.ch, abgerufen am 15.12.2008.

Vogel, Tobias; Matthias L. Hemmje (2006): Wissensmanagement erzeugt Synergien in Innovationsprozessen. www.brainguide.de/data/publications/PDF/pub62052.pdf, Stuttgart, abgerufen am 15.12.2008.

Weise, Joachim (2007): Planung und Steuerung von Innovationsprojekten. Betriebswirtschaftslehre für Technologie und Innovation, Band 59. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 12-19.

1. Vgl. Bergmann G., Daub J. (2008), S. 59
2. Vgl. Bergmann G., Daub J. (2008), S. 60f.
3. Vgl. Bergmann G., Daub J. (2008), S. 61
4. Vgl. Knack R. (2006), S. 41
5. Vgl. Bergmann G., Daub J. (2008), S. 63
6. Vgl. Knack R. (2006), S. 41
7. Vgl. Bergmann G., Daub J. (2008), S. 67
8. Vgl. Knack R. (2006), S. 41
9. Vgl. Knack R. (2006), S. 41
10. Vgl. Vogel T., Hemmje M.L. (2006)
11. Vgl. Weise J. (2007), S. 12
12. Vgl. Knack R. (2006), S. 41
13. Bergmann G., Daub J. (2008), S. 63
14. Vgl. Weise J. (2007), S. 16
15. Vgl. Knack R. (2006), S. 42
16. Vgl. Bergmann G., Daub J. (2008), S. 62
17. Vgl. Knack R. (2006), S. 47
18. Vgl. Knack R. (2006), S. 48
19. Vgl. Knack R. (2006), S. 52
20. Vgl. Knack R. (2006), S. 48
21. Vgl. Weise J. (2007), S. 16f.
22. Vgl. Weise J. (2007), S. 16
23. Vgl. Weise J. (2007), S. 17
24. Vgl. Weise J. (2007), S. 17
25. Katzy B., Tinner R. (1999)
26. Vgl. Weise J. (2007), S. 17
27. Weise J. (2007), S. 17
28. Vgl. Gemperli A. (2003)
29. Vgl. Vogel T., Hemmje M.L. (2006)
30. Graham (2007)
31. Vgl. Schnyder R. (2007)
32. Vgl. Schnyder R. (2007)
33. Gemperli A. (2003)
34. Vgl. Schnyder R. (2007)
35. Vgl. Graham (2007)
36. Vgl. Gemperli A. (2003)
37. Vgl. Graham (2007)
38. Gemperli A. (2003)
39. Vgl. Schnyder R. (2007)
40. Weise J. (2007), S. 19
41. Vgl. Knack R. (2006), S. 52ff.
42. Proionic
43. Graham (2007)
44. Vgl. Schnyder R. (2007)
45. Knack R. (2006), S. 52ff.
46. Vgl. Knack R. (2006), S. 49
47. Knack R. (2006), S. 53
48. Vgl. Weise J. (2007), S. 18
49. Vgl. Knack R. (2006), S. 54
50. Vgl. Knack R. (2006), S. 53ff.
51. Vgl. Weise J. (2007), S. 18
52. Vgl. Knack R. (2006), S. 53ff.
53. Vgl. Weise J. (2007), S. 18
54. Knack R. (2006), S. 56
55. Vgl. RWE
56. Vgl. RWE
57. Vgl. Rennings, Markewitz, Vögele
58. Vgl. Rennings, Markewitz, Vögele
59. Vgl. Rennings, Markewitz, Vögele

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